Korp Pengader HMI

Edi Ryanto

Sebuah tulisan yang mengulas tentang berbagai macam tetek bengek permasalahan yang mengitari eksistensi Korp Pengader HMI dari masa ke masa. Ditulis pada paruh tahun 2001 oleh seorang aktivis HMI, sekarang sebagai Direktur Tamzis Jakarta

Belum diketahui kapan tepatnya Korp Pengader HMI dibentuk. Dugaan sementara lembaga ini lahir tidak lama setelah HMI berhasil menata perkaderannya pada dasawarsa enampuluhan. Namun draft Pedoman Dasar dan dokumen penunjang lainnya baru dibahas pada Kongres ke-15 1983 di Medan.

Selama lima belas tahun terahir sedikitnya empat kali lembaga ini berganti nama sesuai dengan kecenderungan dan perkembangan pemikiran di dalamnya. Semula Lembaga ini bernama Corps Instruktur kemudian dirubah menjadi Corps Penge/ola Latihan pada Lokakarya Perkaderan tahun 1983 di Surabaya. Penggantian nama ini seiring menguatnya kesadaran untuk mengubah pendekatan pelatihan di HMI ke pendekatan yang lebih “manusiawi”.

Perlu diketahui, meski sejak lokakarya perkaderan Kaliurang (1975) HMI telah menetapkan kesejajaran (egaliter) antara pengelola dengan peserta latihan, tetapi pelaksanaannya masih menempatkan peserta sebagai obyek. Di sisi lain pengelola latihan memiliki wewenang yang hampir tidak terbatas dalam "memainkan" peserta. Pada pendekatan seperti ini pengelola adalah sosok yang serba tahu yang tidak bisa disanggah pendapatnya. Segala perintah pengelola harus ditaati peserta. Mereka juga punya hak untuk menghukum peserta jika dianggap melanggar peratu­ran. Pelatihan tidak ubahnya seperti perpeloncoan. Dengan pendekatan seperti itu instruktur memang kata yang paling tepat digunakan. Dan lembaga yang menghimpunnya disebut Corps Instruktur.

Pendekatan seperti itu memang sangat ampuh diterapkan tahun enampuluhan terutama ketika HMI menghadapi ancaman PKI, tetapi terasa tidak memadai ketika situasi berubah dan tuntutan prestasi meningkat. Pendekatan seperti itu tidak melahirkan kader yang kreatif dan inovatif dalam mengantisipasi perubahan.

Tahun 1985 Corps Pengelola Latihan dirubah lagi menjadi Lembaga Penge/ola Latihan (LPL). Manurut beberapa orang yang aktif saat itu, kata Corps terkesan elitis dan berimplikasi psikologis terhadap sebagian besar anggotanya. Pertama, terjadi penurunan usaha menambah pengetahuan dan keterampilan di kalangan anggota HMI yang menjadi anggota Corps. Mereka merasa sudah menjadi petinggi HMI. Hal ini didukung oleh rekruitmen yang hirarkis sehingga ketika lulus dari Senior Course, mereka merasa telah sampai ke puncak jen­jang. Kedua, muncul kecongkakan di kalangan anggota Corps terutama ketika berhadapan dengan anggota yang dianggapnya masih yunior. Kecongkakan ini terlihat nyata saat mereka bertugas mengelola latihan dengan menuntut perlakuan istimewa dari panitia.

Sebagian orang menilai penggunaan nama LPL mereduksi misi lembaga mengingat tugasnya bukan hanya mengurusi latihan tetapi seluruh model perkaderan beserta segala aspeknya. Latihan hanyalah salah satu model dalam perkaderan HMI. Selain itu Penggunaan nama LPL juga menimbulkan kerancuan manajerial seakan hanya LPL lah penyelenggara latihan di HMI. Pada prakteknya pelatihan ditangani tidak hanya oleh LPL tetapi juga oleh bidang latihan/kader di tingkat cabang terutama yang berkaitan dengan administrasi latihan. Celakanya belum ada kejelasan bagaimana mekanisme kedua lembaga ini ketika menangani sebuah pelatihan.

Lokakarya Perkaderan 1992 mengubah nama LPL menjadi Korp Pengader. Tidak diketahui persis alasan apa yang mendasari perubahan ini. Barangkali dimaksudkan mengembalikan misi dan menghilangkan kerancuan. Tatapi mengapa kembali menggunakan kata Korp dan istilah baru Pengader. Tidakkah kedua istilah ini memunculkan kembali kesan elitis?

Posisi dan Peran Korp Pengader
Korp Pengader adalah salah satu lembaga khusus yang dimiliki HMI saat ini. Tetapi sampai saat ini masih dua persoalan yang perlu dijernihkan yaitu posisi yuridis Korp Pengader dan kekhususan apa ying melekat pada lembaga ini. Persoalan pertama muncul akibat ada perbedaan antara pasal-pasal ART yang mengatur Korp Pengader dengan pasal-pasal pada Pedoman Korp. Persoalan kedua disebabkan kesalahan penafsiran terhadap kekhususan Korp, apakah bidang garapannya (perkaderan) ataukah subyek garapnya (pengader).

ART HMI menempatkan Korp Pengader sebagai lembaga khusus pembantu pimpinan HMI dalam melaksanakan amanahnya yang berkaitan dengan peningkatan kualitas para pengader dan bersifat otonom. ART juga menyebutkan Ketua Korp dipilih oleh pimpinan HMI atas usulan Musyawarah Korp. Pengurus Korp dilantik dan bertanggung jawab kepada pimpinan HMI di tingkatnya yaitu Ketua umum Pengurus Besar unruk tingkat nasional dan Ketua Cabang di tingkat cabang. Dengan demikian menurut ART Korp Pengader berada di bawah pimpinan HMI(1). Sementara itu Pedoman Korp Pengader yang berlaku saat ini tidak menempatkan diri di bawah pimpinan HMI dan memiliki hubungan konsultatif dengannya. Pada prakteknya aturan menurut Pedoman Korp Pengader inilah yang berlaku. Lebih dari itu Korp menempatkan dirinya sebagai penasehat bahkan pengontrol cabang. Kedudukan ini didukung oleh kenyataan pengurus Korp Pengader pada umumnya adalah mantan pengurus cabang periode-­periode sebelumnya sehingga dari sisi usia maupun keterlibatan di HMI dianggap lebih senior. Korp sering memerankan sebagai MSO (Majelis Syura Organisasi) tingkat cabang. Ketidaksambungan ini menimbulkan suasana kerja yang tidak nyaman.

Ada beberapa kemungkinan mengapa ketidak-sambungan ini terjadi. Pertama, Pedoman Korp disusun tidak merujuk pada Anggaran Dasar HMI tetapi sepenuhnya mengikuti aspirasi Musyawarah Korp. Pada sisi lain peserta kongres tidak teliti ketika melakukan pengesahan pedoman-pedoman HMI. Kedua, terjadi perubahan isi ART yang menyangkut lembaga khusus dan kekaryaan yang tidak dibarengi dengan penyesuaian Pedoman Korp. Hal ini sangat mungkin terjadi mengingat peserta kongres tidak selalu memiliki kemampuan melihat HMI secara integral dan komprehensif apalagi bila menyangkut de­tail. Ketiga, tidak tertutup kemungkinan adanya keengganan pengurus Korp menyesuaikan diri dengan ART yang menempatkannya pada posisi di bawah pimpinan HMI.

Terlepas dari apakah ketidaksambungan ini akibat ketidak sengajaan atau pun alasan yang lain seharusnya tidak dibiarkan berlarut­larut. Menurut kaidah hukum, jika ada dua aturan hirarkis bertentangan, maka aturan yang berada di atas dimenangkan. Dalam konrek ini Pedoman Korp harus tunduk pada pasal-pasal Anggaran Rumah Tangga rujukannya.

Sesuai namanya sebenarnya sudah cukup jelas bahwa subyek garaplah (para pengader) yang menjadikan Korp Pengader bersifat khusus. Hal ini konsisten dengan Pedoman Perkaderan yang menempatkan anggota Korp Pengader hanya sebagai salah satu penangung jawab perkaderan. Pedoman Perkaderan membedakan penanggung jawab perkaderan menjadi dua yaitu penanggung jawab kebijakan dan penanggung jawab lapangan. Penanggungjawab kebijakan adalah mereka yang pada jabatannya di kepengurusan berwenang merancang dan memutuskan kebijakan perkaderan. Di Tingkat Komisariat biasanya departemen kader, di tingkat cabang dan nasional disebut bidang latihan/kader. Pengelola lapangan dibedakan lagi menjadi pengelola konsep dan pengelola teknis. Pengelola konsep terdiri dari para pemandu dan penyampai kajian (anggota Korp Pengader), sedang pengelola teknis adalah panitia pelaksana.

Dalam kenyataan aktualnya, Korp Pengader diperlakukan atau menempatkan dirinya sebagai penanggungjawab keseluruhan perkaderan sehingga pihak lain menjadi merasa tidak berhak ketika berbicara perkaderan. Dengan memperhatikan syarat-syarat keanggotaan, sistem rekruitmen dan tugas keseharian anggota KP, penempatan Korp Pengader seperti saat ini memberi andil terhadap reduksi makna perkaderan menjadi hanya sebatas pelatihan bahkan dipersempit lagi menjadi Latihan Kader I saja.

Implikasi lain dari penempatan diri seperti itu munculnya kerancuan penyelenggaraan Lokakarya Perkaderan dilihat dari kriteria peserta dan agenda yang dibahas; Pertama, Karena perkaderan urusannya para pengader maka yang berhak hadir di Lokakarya Perkaderan hanya mereka yang tergabung dalam Korp Pengader. Padahal kalau kita kembalikan ke Pedoman Perkaderan tentang siapa yang disebut sebagai penanggungjawab perkaderan, maka sesungguhnya forum itu justru lebih tepat dihadiri oleh para pengambil kebijakan di bidang perkaderan dari mulai komisariat sampai ke tingkat nasional. Korp Pengader hanya salah satu peserta. Kedua Lokakarya bertugas merumuskan Pedoman Perkaderan yang diturunkan langsung dari Anggaran Dasar pasal 6 tentang usaha dan disingkronkan dengan GBRO, Khitah dan Anggaran Rumah Tangga. Selama ini Lokakarya Perkaderan juga membahas pedo­man-pedoman intern Korp Pengader yang seharusnya dibahas di fo­rum lain yang disebut Musyawarah Nasional Korp Pengader.

Persoalan lain yang cukup layak dibicarakan adalah pentingnya kehadiran Korp Pengader Nasional. Sampai saat ini PD/PRT Korp pengader tidak mengaturnya, padahal sejak beberapa tahun terakhir kehadiran Korp nasional sangat dibutuhkan mengingat kekuatan Korp di beberapa cabang tidak merata sehingga kadang-kadang untuk melaksanakan Pelatihan paska LK I perlu mendatangkan Pengader-­pengader dari cabang lain yang sampai kini belum ada kesepakatan mekanismenya(2).

Kongres ke-22 yang baru lalu sebenarnya sangat diharapkan mampu menyelesaikan persoalan ini, tetapi entah karena kelelahan atau ketidaksiapan konsep, Musyawarah Nasional Korp Pengader gagal melahirkan sesuatu yang baru termasuk menyelesaikan dua persoalan klasik di atas.

Dokumen Intern Korp Pengader
Sebagai lembaga otonom, Korp Pengader memiliki dokumen­dan aturan intern. Pedoman (dasar) Korp Pengader merupakan dokumen tertinggi di Korp Pengader yang dijabarkan lagi menjadi aturan yang lebih dalam. Misalnya pasal mengenai etik pengader diatur dalam Konsep Diri Pengader, pasal yang berkaitan dengan rekruitmen dan kualifikasi anggota dituangkan dalarn Klasifikasi dan Kualifikasi Pemandu dan Penyampai Kajian.

Saat ini di Korp Pengader Cabang Yogyakarta dan tidak tertutup kemungkinan di cabang-cabang lain terjadi kerancuan dalam penempatan dokumen-dokumen intern Korp, baik dokumen yang bernilai yuridis maupun dokumen teknis. Dokumen-dokumen yang seharusnya hirarkis digabung menjadi satu dan diberi nama Pedoman Pengader, suatu nama yang sulit dicari rujukannya dalam konstutitusi HMI. Pedoman Pengader mungkin semula dimaksudkan hanya sebagai buku pintar gabungan dari Konsep Diri Pengader, Pedoman Korp, Klasifikasi Pemandu, Klasifikasi dan Kualifikasi Penyampai Kajian, Petunjuk Teknis Pelaksanaan LK I, makalah-makalah mengenai perkaderan dan kependidikan plus blanko-blanko yang biasa dipakai di LK 1. Penggabungan ini semula hanya bersifat teknis agar mudah dicangking ke mana-mana dan sarna sekali tidak memiliki nilai yuridis. Belakangan dokumen ini memperoleh "justifikasi" sehingga dianggap dokumen resmi.

Agar keutuhan konsep tetap terjaga, sebaiknya kerancuan ini segera diakhiri sebelum menjadi tradisi yang tidak lagi diketahui dasar pemikirannya sehingga menjadi takhayul baru di HMI.

Sejauh ini kita sengaja menghindari bicara isi dokumen-dokumen Korp. Barangkali cukup dikatakan di sini bahwa selayaknya semua dokumen Korp dikaji ulang baik dasar filosopinya maupun kesingkronan antar dokumen. Perlu pula dikemukakan bahwa sebagian isi dokumen Korp disusun jauh sebelum HMl melakukan penegasan sikap dan ditetapkannya Khitah Perjuangan HMI, sehingga tidak tertutup kemungkinan terdapat pertentangan di dalamnya.

Rekruitmen Dan Pembinaan Anggota Korp Pengader
Untuk menjadi seorang pemberi materi di Perkaderan Formal HMI, seseorang harus melewati beberapa tahap untuk menjamin kualitas, loyalitas, pemahaman dan keutuhan penghayatan perjuangan HMI. Tahap paling dasar tentu saja ia harus lulus Latihan Kader I (lebih dikenal dengan istilah Batra), dan Latihan Kader II (intra). Selanjutnya dia harus mengikuti Coaching Instruktur (Cl) dan Senior Course (SC). Coaching instruktur melahirkan para pemandu sedangkan Senior Course melahirkan penceramah. Dengan demikian mereka yang baru lulus Coaching lnstruktur belum berhak memberi materi, ia hanya bertugas sebagai pemandu, jika ia ingin menjadi penceramah ia harus mengikuti Senior Course. Sedangkan salah satu syarat mengikuti Se­nior Course, lulusan Coaching lnstruktur harus memiliki pengalaman lapangan terlebih dahulu.

Sesuai dengan posisi dan targetnya, Coaching lnstruktur berisi materi-materi yang dibutuhkan seseorang untuk menjadi pemandu, yaitu materi-materi Ke-HMl-an, materi kependidikan dan materi tentang pengelolaan Training. Sedangkan Senior Course lebih banyak membicarakan kurikulum Training, metode penyampaian dan tukar pengalaman dari para penceramah "senior". Kedua lembaga ini (CI dan SC di cabang-cabang lain masih dilaksanakan, sedangkan di cabang Yogyakarta atas dasar pertimbangan situasi dan kondisi keduanya digabung menjadi satu dan diberi nama Kursus Pengader. Dengan demikian, Kursus Pengader materi-materinya dirancang untuk melahirkan Pemandu sekaligus penceramah. Hanya saja berdasarkan pengalaman, target tersebut tidak bisa dicapai sehingga lulusan Kursus Pengader diharuskan magang menjadi pemandu sebelum menjadi pemandu sesungguhnya. Berapa jumlah magang yang harus dilewati oleh seorang lulusan Kursus Pengader tergantung potensi, prestasi dan kecenderungan yang diperlihatkan selama Kursus berlangsung. Jumlah magang ini dijadikan kriteria kelulusan. Biasanya berkisar antara satu sampai lima.

Di cabang Yogyakarta coachig intruktur tetap diselenggarakan tetapi sudah berbeda maksudnya dengan coaching instruktur dalam pengertian lama. Coaching Instruktur di Yogyakarta adalah institusi formal kenaikan jenjang dari penyampai kajian di LK I menjadi pemandu di LK II dan kursus pengader. Dengan demikian coaching instruktur di cabang Yogyakarta lebih tinggi jenjangnya di atas kursus pengader.

Mulai tahun 1988 lulusan Kursus Pengader (Yogya) selain dibebani kewajiban magang, juga diharuskan melakukan presentasi dengan mengajukan makalah tentang materi tertentu di hadapan team penguji. Dalam presentasi ini dinilai penguasaan materi, teknik penyampaian, retorika dan penghayatannya. Jika lulus, dia berhak menjadi penceramah materi yang diujikan, tetapi jika gagal, hams mengulang lagi. Kelulusan ini hanya berlaku untuk satu materi, sedangkan jika ia ingin menjadi penceramah materi yang lain, wajib melakukan presentasi lagi.

Diakui atau pun tidak ternyata para pemandu dan instruktur banyak yang berani menjadi penyampai materi di hadapan para peserta LK 1, enggan dinilai di depan team penguji yang nota bene kawan-kawannya sendiri. Apalagi presentasi harus disertai makalah. Padahal kita tahu tradisi dan keterampilan anggota Korp dalam hal tulis menulis sangat lemah. Akhirnya lembaga presentasi ini macet, angker dan menjadi momok bagi sebagian anggota Korp. Muncul pula anggapan dan penilaian bahwa presentasi hanyalah sebuah institusi untuk mempertahankan status qua para penceramah "senior"

Lama kelamaan dari sekian banyak anggota KPC hanya sedikit yang memiliki lisensi menjadi penceramah. Sementara frekwensi dan volume LK I di cabang Yogyakarta terus meningkat. Hal ini menjadi persoalan dilematik bagi pengurus KPC dan bidang latihan di cabang. Satu sisi jika ia berbaik hati menurunkan orang yang belum presentasi, jelas tidak bisa menjamin kualitasnya dan akan berimplikasi pada kader-kader yang dihasilkannya. Tetapi jika tidak diijinkan turun, berarti mensia­siakan potensi yang dimiliki anggota tersebut.

Dalam situasi semacam ini muncul gagasan Konsorsium dari Saudara Lukman Hakim (1993). Gagasan ini termasuk jalan tengah diantara dua situasi yang menyulitkan. Dalam benak Lukman konsorsium adalah presentasi yang disederhanakan dimana presentator tidak diharuskan membuat makalah tetapi cukup membuat out line materi. Durasi pun dipersingkat menjadi hanya 30 menit, sehingga dalam satu kali penyeleng­garaan konsorsium bisa tampil ratusan presentator. Dengan durasi yang sangat singkat (bandingkan dengan presentasi yang 120 menit), pengujian menjadi tidak teliti. Konsorsium akhirnya terkesan hanya formalitas belaka.

Belakangan konsorsium mengalami perkembangan yang semula hanya sebagai penyederhanaan presentasi kini dimodifikasi sekaligus sebagai forum kajian beberapa materi-materi yang berdekatan dan dipimpin seorang "senior". Misalnya materi Kithah I dan Tazkiyatun Nafs menjadi satu konsorsium, materi sejarah HMI dan PT Kemahasiswaan masuk dalam konsorsium yang lain. Pada akhirnya konsorsium mirip dengan sindikat materi yang sudah populer sejak tahun delapan puluhan. Masing-masing pimpinan konsorsium diberi wewenang untuk menyelenggarakan kegiatan yang bersifat pengembangan materi dan pembinaan anggota kelompoknya. Namun seperti juga sindikat, pelaksanaannnya sangat ditentukan oleh dedikasi masing-masing pimpinannya. Terjadilah ketimpangan antar konsorsium.

Konsorsium sebagai penyederhanaan presentasi berlangsung hanya dua atau tiga kali untuk selanjutnya macet sama sekali. Dilihat dari segi jumlah peserta yang menjalani pengujian pun sangat jauh dari yang diharapkan. Hipotesa bahwa macetnya presentasi disebabkan ketiadaan waktu membuat makalah bagi anggota Korp tidak terbukti. Nampaknya ada faktor lain yang lebih bersifat psikologis ketimbang teknis yang menyebabkan upaya-upaya formal menjaga kualitas pengader gagal. Jika hal ini benar maka solusinya lebih komplek dari sekedar sikap kompromis dengan melakukan penyederhanaan institusi.

Selain teknis, perubahan presentasi menjadi konsorsium diiringi dengan penyederhanaan predikat kelulusan. Pada Presentasi hanya ada dua kemungkinan bagi peserta ujian yaitu lulus atau tidak lulus. Sedangkan konsorsium dikembangkan menjadi tiga kemungkinan yaitu lulus, panel dan magang.

Anggota Korp yang lulus uji di konsorsium diberi wewenang penuh untuk menjadi penyampai kajian di LK I untuk materi yang telah diujikan. Jika prestasi ujiannya baik tetapi belum memadai menjadi penyampai kajian ia diberi kescmpatan sebagai pane/is, menjadi penyampai kajian didampingi seniornya yang ditunjuk pengurus sampai ia dinilai benar-benar layak terbang. Sebaliknya jika prestasi ujiannya buruk yang bersangkutan tetap diberi kesempatan beberapa kali magang kepada penyampai kajian senior. Mekanisme permagangan diserahkan sepenuhnya kepada kesepakatan kedua pihak. Belakangan banyak anggota Korp yang berpanelria dan bermagangria tanpa melalui konsorsium. Lebih parah lagi beberapa diantaranya tidak mau melalui segala tetek bengek pengujian dan langsung menjadi penyampai kajian segera setalah magang kepemanduannya habis. Hal ini biasanya dilakukan oleh mereka yang menjadi Kabid di Cabang atau orang­-orang yang kebetulan punya kedekatan khusus dengan bidang latihan. Kenyataan seperti ini menimbulkan kecemburuan tersendiri bagi anggota Korp lainnya. Lalu bagaimana dengan standar kualitasnya? Tidakkah kenyataan ini menunjukkan bahwa terjadi krisis kepercayaan diri pada anggota Korp? Kalau mereka punya kemampuan, mengapa harus takut diuji?

Pertengahan tahun 1995 muncul istilah baru dalam khasanah perkaderan HMI, yaitu suhu suatu istilah yang biasanya dipergunakan di dunia olah kanuragan untuk menyebut guru. Oalam hal ini pengurus Korp menunjuk beberapa empu materi-materi LK I, untuk menjadi suhu bagi anggota Korp yang akan mengambil materi yang dikuasainya. Dengan demikian ada suhu materi Akidah, suhu materi sejarah HMI, suhu logika dll. Setiap suhu diberi wewenang untuk menentukan layak tidaknya seseorang menjadi penyampai kajian. lnteraksi persuhuan sangat informal. Demikian pula dengan sistem penilaiannya.

Terlepas dari diskurus tentang kelebihan dan kelemahannya, model baru ini masih perlu dimatangkan konsep dan mekanisme pelaksanaannya. Misalnya kriteria apa yang digunakan untuk mengangkat suhu? Apakah kesenioran?, kepopuleran?, Kedekatannya dengan pengurus? Apakah moralitas dan ketawadluan termasuk faktor yang turut dipertimbang­kan? Siapa yang berwenang mengangkat suhu? Apakah sepenuhnya wewenang pengurus Korp ? Ataukah dipilih secara demokratis? Sejauh mana wewenang yang dimilikinya? Dan sampai kapan amanah tersebut dipegangnya?

Kalau dicermati, sindikat yang dilaksanakan sejak tahun delapan puluhan hanya bersifat pengembangan dan pembinaan, sebaliknya presentasi hanya rekruitmen dan pengujian. Kelebihan konsorsium (setelah dimodifikasi) dan persuhuan, keduanya menggabungkan unsur pengembangan, pembinaan dan rekruitmen. Hanya saja kedua konsep terakhir muncul dari ketidakberdayaan menegakkan konsep-konsep sebelumnya. Jika alur ini diteruskan maka bukan peningkatan kualitas yang akan kita capai tetapi sebaliknya Korp pcngader akan mengalami degradasi besar-besaran. Entah sosok pengader seperti apa yang akan hadir dari konsep-konsep kompromis (ER).

Catatan Akhir
1. Ketidak telitian juga terlihat dari kesalahan pengambilan ayat dan pasal rujukan ART untuk Pedoman Korp Pengader. Bandingkan nomor pasal ART yang membahas lembaga khusus dengan pasal-pasal ART yang dijadikan rujukkan Pedoman Korp Pengader. Pedoman Korp menyebutkan pasal yang dijadikan rujukan keberadaannya adalah pasal 48a, 48b dan 48c jo 50 b ART. Padahal kalau kita periksa seharusnya pasal 49 - 52. Sementara pasal 48a, 48b dan 48c membahas tentang MSO.
2. Sampai saat ini Korp Pengader hanya ada di tingkat cabang sehingga disebut Korp Pengader Cabang. Sebenarnya sudah lama disadari pentingnya kehadiran Korp di tingkat nasional. Pernah terjadi perdebatan antara Anton Mulyatno dengan Masyhudi Muqorabin (waktu itu masih menjabat sebagai Ketua PB dan anggota Team Perumus hasil Lokakarya Perkaderan 1992) tentang pasal Korp Pengader tingkat nasional. Anton berpendapat bahwa pasal itu perlu dicantumkan meski saat ini kenyataannya KP nasional itu belum ada. Pencantuman ini penting untuk memberi peluang pembentukannya di masa depan. Sebaliknya mas Masyhudi berpendirian karena kenyataannya tidak ada maka tidak perlu diatur dalam pasal tersendiri. Hasil akhir perdebatan ini, pendapat Masyhudi inilah yang disyahkan.

Diambil dari buku “Mengenal Dapur HMI
(Beberapa Catatan Kecil)” Mei 2001

You Might Also Like :